Dəyişiklik Rəhbərliyi: Proses belə işləyir + 11 tövsiyə və model

MəZmun

Dəyişikliklərin idarə edilməsi nədir? 5 həlledici mərhələ
Dəyişikliklərin idarə edilməsində əlaqə
Aktiv daxili rabitə üçün məsləhətlər
Dəyişiklik prosesləri niyə uğursuz olur?
Vəsait çatışmazlığı
Məqsəd aydın deyil
Pis təcrübələr
Ziddiyyətli maraqlar
Rəylərə məhəl qoyulmur
Görünməyən uğurlar
Bir baxışda idarəetmə modellərini dəyişdirin
John P. Kotter tərəfindən hazırlanan 8 addımlıq model
Kurt Lewin tərəfindən hazırlanmış 3 fazalı model
Dəyişiklik idarəedilməsində müvəffəqiyyət amilləri
Dəyişikliklər: Daha çox əziyyət, daha çox motivasiya
Dəyişikliklərin idarə edilməsində risklər və problemlər
Menecerlər mühərrik və əyləcdir
Digər oxucuların bu barədə oxuduqları

Heç bir şey dəyişiklik qədər sabit deyil. Bu gün şirkətlər daha sürətli dəyişikliklərlə üzləşirlər. Uğurlu olmaq və qalmaq istəyirsinizsə, dəyişikliyi dinamikləşdirməlisiniz. Bunun yolu: idarəetməni dəyişdirmək. Bu, faktiki vəziyyətdən başlayaraq strateji hədəf vəziyyətinə doğru dəyişiklik proseslərinin sistematik idarə edilməsini əhatə edir. Dəyişiklik rəhbərliyi bütün lazımi uyğunlaşma proseslərini əhatə edir: planlaşdırma, ünsiyyət, ixtisas, tətbiqetmə, idarəetmə, nəzarət. Hansı metodlardan, konsepsiyalardan və alətlərdən istifadə edə biləcəyinizi sizə göstəririk. Bundan əlavə, xəbərdar olmağınız vacib uğur faktorları və riskləri ...

Dəyişikliklərin idarə edilməsi nədir? 5 həlledici mərhələ

Dəyişikliklər dayandırıla bilməz və ya qarşısı alınmaz. Ancaq onlar idarə edilə bilər. Dəyişiklik idarəetməsinin məqsədi budur: proseslər, qərarlar, strukturlar, bəlkə də bir şirkətin strategiyaları zamanla irəliləməli və uyğunlaşmalıdır. Dəyişikliklərin idarə edilməsinin əsas vəzifələrindən biri mövcud vəziyyəti davamlı olaraq sorgulamaq, ona nəzarət etmək və lazım gələrsə daxili və xarici dəyişikliklərə reaksiya vermək üçün müvafiq tədbirlərə başlamaqdır. Dəyişiklik prosesi ümumiyyətlə belə işləyir:

Mərhələ 1: təhlil
➠ Mövcud vəziyyətin qeyd edilməsi, hədəf vəziyyətinin tərifi, kəsirlərin diaqnozu və tapşırıq sahələrinin müəyyənləşdirilməsi
Mərhələ 2: planlaşdırma
➠ Hədəflərin formalaşdırılması, bütün dəyişiklik idarəetmə planları və proseslərinin inkişafı (vaxt çərçivəsi, büdcə, konsepsiyalar, ünsiyyət, yol xəritəsi, təlim, müqavimət)
Mərhələ 3: məşqçilik
➠ Layihə liderlərinin təlimi və ixtisası (rabitə gündəliyi daxil olmaqla)
Mərhələ 4: tətbiqetmə
➠ Lazım gələrsə bütün dəyişiklik prosesləri üçün aktiv müşayiət və dəstək. Yenidən hazırlıq
Mərhələ 5: nəzarət
Of Tərəqqi və hədəf nailiyyətlərinin nəzərdən keçirilməsi (hədəf statusu). Metodlar: müsahibələr, işçilər arasında sorğular, qiymətləndirmə kataloquları

Dəyişiklik rəhbərliyinin yalnız böyük şirkətləri və şirkətləri təsir etdiyinə inanmaq səhv olardı. Dərəcəsi fərqlidir, lakin əsas fikir kiçik və orta şirkətlər üçün də vacibdir. Onlar da dəyişməli və bazara uyğunlaşmalıdırlar.

Bunu onsuz da dəyişiklik idarəetməsinin ümumiyyətlə zəruri olmasına gətirib çıxaran müxtəlif tetikleyicilerde görmək olar:

qloballaşma
rəqəmsallaşma
Texniki inkişaflar / yeni tədqiqat nəticələri
İşçilərin gözləntiləri dəyişdirildi
Siyasi dəyişikliklər
Sosial dəyişikliklər
Rəqabət / rəqabət davranışı

Bu cür inkişaflar hamını eyni dərəcədə təsir edir. Əksər şirkətlər də bu təlatümləri tanıyır. Ancaq bəzən buna çox fərqli reaksiya göstərirlər:

Bəziləri müşahidə edir, gözləyir, tərəddüd edir, hətta rədd və müqavimətlə reaksiya verir. Ən pis halda, əlaqələrini itirənə qədər.
Digərləri təkanı (kənardan) davamlı inkişaf etmək, inkişaf etmək və hətta bazar payı qazanmaq üçün bir təşviq kimi qəbul edirlər.

Bununla bağlı heç bir sual yoxdur, bir dəyişiklik prosesi asan bir şeydir. Onu həmişə gələcək qorxusu, qeyri-müəyyənlik və şübhə müşayiət edir. Bu, koordinasiyalı dəyişiklik idarəetməsini daha çox əsas uğur amilinə çevirir.

Dəyişikliklərin idarə edilməsində əlaqə

Dəyişikliklər çox vaxt işçilərə ağır zərbə vurur. Özlərinə güvənməzlər, işlərindən qorxurlar və ya rəhbərliyin qərarlarını başa düşə bilmirlər. Ən böyük təhlükənin yeri budur: Dəyişiklik prosesi yalnız hamı eyni istiqamətdə hərəkət etsə uğur qazana bilər.

Bu səbəbdən əməliyyat dəyişikliklərini uğurla həyata keçirmək üçün işçiləri daima dəyişiklik prosesinə cəlb etmək vacibdir. Həqiqətən kömək edən yalnız bir şey var: ünsiyyət. Danışıq, inandırıcı, şəffaflıq yaratmaq - dəyişikliklərin idarə edilməsində çox vaxt əsas iş budur. Müvafiq məlumatların çatdırılmasının müxtəlif üsulları var:

Təkbətək müsahibələr
Məşqçilik
Liderliyin inkişafı
Korporativ qəzet
İntranet
Emalatxanalar
Təlim
Başlanğıc görüşlər
Qabaqcıl təlim
Komanda qurma təlimləri

Ancaq zəhmət olmasa özünüzü aydınlaşdırın: hər kanal (bildiriş lövhəsi, şirkət qəzeti və s.), Hər tədbir (təlim, toplantı və s.) Hər mesaj və hədəf qrupu üçün uyğun deyil.

Önəmli olan ilk şey ötürülən məlumatın məzmunu və alıcı (lar) üçün əhəmiyyətidir. Suvarma bacası prinsipinə uyğun olaraq ünsiyyət qurmaq çox vaxt ölümcül olur və yalnız bir neçəsini gəmidə alır. İşçi qüvvəsi ilk dəfə mediadakı kəskin dəyişiklikləri öyrənəndə ən pis nəticə verir. Məsələn, bir mətbuat şərhi ilə. Qəti bir laqeyd hərəkət. Dəyişiklik prosesini media yox, öz adamlarımız idarə edir. Buna görə əvvəlcə həmişə onlara məlumat verilməlidir.

Aktiv daxili rabitə üçün məsləhətlər

Aktiv daxili ünsiyyət yalnız hörmət və təqdir əlaməti deyil. Həm də işçi qüvvəsi arasında əhəmiyyətli dərəcədə daha yüksək səviyyədə qəbul olunmasına gətirib çıxarır. Buna görə şirkətlər daxili dəyişiklik rəhbərliyi ilə əlaqə qurarkən aşağıdakı məqamlara xüsusi diqqət yetirməlidirlər:

Erkən məlumat
İşçilər vacib qərarlarda əvvəldən iştirak etmək istəyirlər. Əgər onlara yalnız bir fürsət təqdim edilərsə, özlərini görməməzlikdən gəldiklərini hiss edir və rədd və müqavimətlə reaksiya verirlər.
Anlaşılan izahatlar
Rəhbərlik tərəfindən yaxşı düşünülmüş bir qərarla, görülən tədbirlərin yaxşı izahları da var. Anlaşılan səbəblər işçilərin dəyişiklikləri qəbul etməsini asanlaşdırır.
Daimi dialoq
Dəyişikliklərin idarə olunması ünsiyyəti tək yönlü bir yol deyil. Menecerlər işçilərlə (və yerli təbəqələrlə) mütəmadi olaraq mübadilə aparmalı və suallara və narahatlıqlara cavab verməlidirlər. Bu şəkildə özlərinə ciddi yanaşıldıqlarını hiss edirlər və ağrılı qərarları da dəstəkləyirlər.

Dəyişiklik prosesləri niyə uğursuz olur?

Dəyişiklik rəhbərliyi əmin bir yanğından başqa bir şey deyil.Əksinə: proses çox vaxt uğursuz olur. Çox vaxt eyni səhvlərə görə təəccüblüdür. Dəyişikliklərin idarəedilməsi sahəsində Harvard professoru kimi ad çıxarmış John P. Kotter, illər əvvəl edilən bir araşdırmada başladılan bütün dəyişiklik proseslərinin təxminən yüzdə 70-inin iki faktora görə uğursuz olduğunu aşkar etdi:

Employees İşçilərdən müqavimət
Old Köhnə naxışlara qayıdın

Dəyişiklik rəhbərliyi müvəffəq olmur, çünki idarəetmə qrupu yenidən düşünərək bütün lazımi dəyişikliklərə qərar verir. Bədəni olmayan bir baş da sağ qalmaz. Hər şeydən əvvəl gəmiyə gətirilməli olan işçilərdir.

Bu, dəyişiklik proseslərinin tez-tez büdrəməsi və büdrəməsi olan digər maneələrdə də görülə bilər:

Vəsait çatışmazlığı

Uğurlu olmaq üçün dəyişiklik prosesləri sona qədər lazımi insan qabiliyyətlərini və (maliyyə) qaynaqlarını tələb edir. Yarımdan kənarda qalsanız, dəyişiklik prosesi dayanacaq və ya uğursuz olacaq.

Məqsəd aydın deyil

Dəyişiklik rəhbərliyi hər kəsin birlikdə çalışdığı xüsusi hədəflərə ehtiyac duyur. Bunlar yoxdursa və ya ünsiyyətdə qeyri-müəyyən qalırsa, dəyişiklik prosesi köhnəlir. Heç kim bunun faydasını görmür.

Pis təcrübələr

Dəyişikliklərin idarə edilməsi birdəfəlik bir şey deyil. Dəyişiklik iş həyatının bir hissəsidir. Yenidən və yenidən. Ancaq pis təcrübələr yaşanarsa (yarıçıqlıq, hərəkətlilik), işçilərin prosesi formalaşdırmağa kömək etmək motivasiyası və istəyi sürətlə azalır.

Ziddiyyətli maraqlar

Müzakirələr dəyişikliklərin idarə edilməsinin bir hissəsidir, lakin konstruktiv və məhsuldar qalmalıdırlar. Və bir nöqtədə bitir. Sonra bir qərar var və proses başlayır. Çox fikir və maraq qalırsa, xaos hökm sürür.

Rəylərə məhəl qoyulmur

Dəyişikliklərin idarə olunması bir müddətdir, yalnız bir həlli olan bir şablon deyil. Dəyişiklik prosesi zamanı lazımi esneklik yoxdursa və təcrübələr nəzərə alınmırsa, yalnız motivasiya azalmır. Dəyişiklik özü suboptimal olaraq qalır.

Görünməyən uğurlar

Görünən irəliləyiş motivasiya üçün vacibdir. Faydaları hər kəs üçün hiss olunmalı və görünməlidir. Ancaq yalnız sonunda deyil, həm də ortada, əks halda dəyişiklik dayanacaq. Bunun üçün daimi açıq ünsiyyət mütləqdir.

Bir baxışda idarəetmə modellərini dəyişdirin

Dəyişiklik rəhbərliyi necə işləyir? Bir çox parlaq ağıl bu barədə artıq düşünmüş və uyğun modellər hazırlamışdır. Əsasda - və tamamilə dürüst olmaq istəyirsinizsə - fərqli reseptlər demək olar ki, həmişə eyni maddələrdən ibarətdir. Qarışıq və detallar yalnız metoddan metoda dəyişir. Bu səbəbdən, aşağıda sizi iki ən məşhur və ən məşhur dəyişiklik idarəetmə modeli ilə tanış edəcəyik - John P. Kotterin "8 addımlı modeli" və Kurt Lewin'in "3 fazalı modeli".

John P. Kotter tərəfindən hazırlanan 8 addımlıq model

John P. Kotter bir çox dəyişiklik prosesinin başdan bəri uğursuz olmasına arxalanmaq istəmirdi. Bunun əvəzinə bu biliklərini dərslərindən götürdü və ondan səkkiz mərhələli bir model inkişaf etdirdi. Bundan sonra hər bir təşkilat uğurlu bir dəyişiklik etmək üçün bu səkkiz mərhələdən keçməlidir. Bu günə qədər bir çox dəyişiklik idarəetmə modeli bu orijinal modelə əsaslanır:

1. Təcili məlumatlandırmaq

Hər şeydən əvvəl, dəyişikliyin ümumiyyətlə zəruri olduğuna dair bir məlumatlandırma olmalıdır. Bu, çox vaxt idarəetmə səviyyəsindən başlayır, lakin dəyişikliklərdən ən çox təsirlənəcək işçilərlə dayanmamalıdır. Burada yaxşı mübahisələr və dəqiq açıqlamalar tələb olunur. Məsələn, yeni çərçivə şərtlərinə müvafiq dəyişikliklə cavab verilmədiyi təqdirdə ən pis ssenarilərin baş verə biləcəyini izah edin. Təcililiyin aydın olması üçün belə məqamlara çox vaxt ehtiyac olur.

2. Liderlik qrupu və inam yaradın

Dəyişikliklərin idarə edilməsi mənasında uğurlu bir dəyişikliyə yalnız bir-birinizə etibar etmək üçün uyğun bir komanda tapşırsanız və digərlərinin etibarından da istifadə edə bilərsiniz. Bütün zəruri bacarıqların bu idarəetmə qrupunda təmsil olunması vacibdir ki, bütün çətinliklərin öhdəsindən gələ bilsin və dəyişikliklə birlikdə üzləşsin.

3. Dəyişiklik üçün bir baxış və strategiya hazırlayın

Dəyişiklik hansı istiqamətə getməlidir? Uzunmüddətli hədəf nədir və bundan hər kəs necə faydalanacaq? Belə bir ümumi məqsəd bir şeyə doğru getməyə və uzun müddətdə dəyişikliyə yaxınlaşmağa kömək edir. Vizyonu gerçəkləşdirməyə kömək edəcək konkret strategiyalar da hazırlanmalıdır. Böyük layihələr olsa belə, kiçik addımlar ümumiyyətlə başlanğıcda xüsusilə ümidverici olur.

4. Görmə qabiliyyətini bildirin və işçiləri inandırın

İşçilər çox vaxt lazımi dəyişikliklərə o qədər də asanlıqla əmin deyillər. Burada kömək edən tək şey aydın, davamlı ünsiyyət və şəffaflıqdır. Hər kəsi səbəb arxasında birləşdirmək üçün vizionu təkrar-təkrar bildirin.

5. İşçiləri gücləndirin və hərəkətə imkan verin

Bu mərhələdəki əsas sual budur: İşçilərin dəyişiklik maraqları naminə hərəkət etmələri üçün nə etmək lazımdır? İnsan resursları sahəsində əksər hallarda əks etdirmək, yenidən nəzərdən keçirmək və dəyişdirmək lazımdır. Məsələn, əlavə təlim kursları və seminarlar burada kömək edə bilər. Eyni zamanda, köhnə strukturlar sorğulanmalı və lazım olduqda yeni proseslərlə əvəz olunmalıdır.

6. Tez uğurlara nail olun və onları görünən hala gətirin

Dəyişikliklər böyük və qorxunc ola bilər, xüsusən də əvvəllər işlərin heç irəlilədiyi görünmür. Bu səbəbdən sürətli və qısamüddətli hədəflər qoyulmalı və hamıya görünməlidir. Bu, motivasiyanı artırır və işçilərin dəyişikliklərin idarə edilməsinin təşviqində daha çox iştirak etmələrini təmin edə bilər.

7. Uğuru təmin edin və gələcək dəyişiklikləri təşviq edin

Bir dəfə əldə edilmiş bir dəyişikliyin müvəffəqiyyəti mükafatlandırılmalı və mütləq qorunmalıdır. Lakin, insan bununla rahatlaşa bilməz. Daha doğrusu, növbəti dəyişiklikləri stimullaşdırmaq və üzərində işləmək üçün daha çox düşünmək lazımdır.

8. Korporativ mədəniyyətdəki dəyişikliklərin demirlənməsi

Kotterə görə, dəyişikliklərin idarəedilməsi yalnız dəyişikliklər korporativ mədəniyyətə möhkəm dayandıqda həqiqətən uğurlu olur. Bu, hər hansı bir təşkilatda uzunmüddətli bir prosesdir və geridə qalmamaq üçün bir az nəzarəti tələb edir.

Kurt Lewin tərəfindən hazırlanmış 3 fazalı model

Dəyişikliklərin idarə olunması üçün ilk modellərdən biri 1940-cı illərdə təşkilati inkişaf və dəyişiklik prosesləri ilə məşğul olan Alman-Amerikalı psixoloq Kurt Lewin-dən gəlir. Kotter-dən "8-addım model", nəticədə Kurt Lewin-in "3-mərhələli modelinə" əsaslanır. Lakin, bu dəyişikliklər hələ o qədər dənəcikli olaraq yalnız üç mərhələyə bölünməyib:

1. Dondurma (ərimə)

Gevşetmənin və ya əriməyin bu birinci mərhələsi planlar hazırlayaraq məlumat verməklə dəyişiklik üçün şərait yaratmaqdır. Təsirə məruz qalanların yaxınlaşacaq dəyişikliklərə hazırlaşmaq imkanı var.

2. Dəyişdirmə (dəyişdirmə prosesi)

İkinci mərhələ ingilis dilində "hərəkətli" olaraq da bilinir. Qərar edilmiş dəyişikliklərin həyata keçirilməsi ilə xarakterizə olunur. Tez-tez performans azalır, çünki işçilər - hər yeni induksiya mərhələsində olduğu kimi - yeni şəraitə uyğunlaşma fürsətinə ehtiyac duyurlar.

3. Yenidən dondurma (sabitləşmə)

İşçilər dəyişən şərtlərə uyğunlaşdıqda və istifadə etdikdə yeni proseslər sabitləşir. Başqa sözlə, "ət və qan içində" olurlarsa, artıq bir dəyişikliyi təmsil etmirlər və performans səviyyəsi yenidən artır. Dəyişikliklərin qəbul edilməsini və daxili vəziyyətə gətirilməsini təmin etmək üçün yeni proseslər müəyyən bir müddət ərzində izlənilməli və idarə olunmalıdır.

Bu gün də dəyişikliklərin idarə edilməsində hər üç mərhələ müşahidə edilə bilər. Bununla birlikdə, Lewin'e görə 3 fazalı model artıq "müasir deyil" kimi qəbul edilir. Xüsusilə ona görə ki, son mərhələ dəyişiklik idarəetməsinin nə vaxtsa bitəcəyi təəssüratını verir.

Tənqidçilər sabitləşmə mərhələsinin bu gün qısa və ya tamamilə ləğv olunduğuna diqqət çəkirlər. Bunun qarşılığında şirkətlər və bazarlar daim dəyişir. Bunun üçün menecerlərin və işçilərin proaktiv davrandıqları bir korporativ mədəniyyət tələb olunur. Dəyişiklik daimi bir yoldaşa çevrilir.

Dəyişiklik idarəedilməsində müvəffəqiyyət amilləri

Uğurlu dəyişiklik rəhbərliyi dəyişikliklərə sürətli uyğunlaşma imkanı verir, bununla da öz bazar mövqeyini gücləndirir və işçilərin öz şirkətlərinə olan inamını artırır. Ancaq bu nöqtəyə getmək asan bir yol deyil. Veriləcək, bildiriləcək və icra ediləcək bir çox qərar var. Menecerlər üçün çətinliklər çoxdur. Dəstək olaraq, dəyişikliklərin idarə edilməsinə hansı amillərin müsbət təsir göstərdiyini və müvəffəq olmasını burada göstəririk:

Konkret icra planı yaradın
Qeyri-müəyyən və qeyri-müəyyən formulalar dəyişiklik dəyişikliklərinin daha çox tənqid edilməsinə səbəb olur. Yeni şüar işçilərə verilməzdən əvvəl aydın bir hədəf və həyata keçirilmə üçün konkret plan olmalıdır. Yaxşı düşünülmüş bir strategiya nəzərə alındıqda, təsirlənənlər əllərində olduqlarını hiss edirlər və icraçılara etibarlarını qoruyurlar və həyata keçirilməsində onlara dəstək olurlar.
Hər kəsi işə cəlb edin
Təəssüf ki, menecerlər planlaşdırılmış dəyişikliklərdən hansı tərəflərin təsirləndiyini izləməyə davam edirlər. Yalnız rəhbərlik deyil, hər şeydən əvvəl işçilər, müştərilər və ya səhmdarlar daxil edilməli olan müvafiq qruplardır. Aşağıdakılar tətbiq olunur: Hər bir qrupun fərqli maraqları var və planlaşdırmaya fərqli reaksiya göstərir. Empati burada açardır: Reaksiyaları başa düşə bilmək üçün özünüzü fərqli vəziyyətlərə salın.
Şəffaf edin
Planlaşdırılan dəyişikliklərin ilkin əsaslandırılması ilə ilk addım atılır. Bununla yanaşı uzun müddətdə və müddət ərzində şəffaflığı təmin etməlisiniz. Hədəfli bir şəkildə yeni və vacib məlumatları ötürün. Əlavə qərarları izah edin və təsirlənənlərin fikirləri və narahatlıqları ilə maraqlanın. Məlumat gizlədilirsə, bir şeyin səhv getdiyi və rəhbərliyin onu ört-basdır etməyə çalışdığı hissi tez bir zamanda ortaya çıxır. Hər dəfə (yeni) bir əməliyyat tələb olunduqda, bunu bildirməlisiniz.
Dəyişikliklərin arxasında durun
Bir menecer olaraq qərarı tam dəstəklədiyinizi göstərməlisiniz. Dəyişikliyin müvəffəq olacağına inanmadığınız hissi yaranan kimi bu münasibət işçilərə veriləcək. Formülasyonlarınıza daha çox diqqət yetirin: "Kaş ki fərqli olsaydı ..." və ya "Bunu başqa cür etmək istərdim, amma ..." kimi cümlələr ümumiyyətlə bir bumeranq olur və bütün dəyişiklik prosesinə səbəb ola bilər. uğursuz.
Qeyri-müəyyənliyi azaldır
Qorxu, etibarsızlıq və boğulmaq dəyişiklik prosesindəki ən böyük düşmənlərdən biridir. Sözdə dəyişiklik yorğunluğuna səbəb ola bilərlər. Narahatlıqları minimuma endirməyi bacarsanız, müvəffəqiyyətli dəyişiklik idarə etmə şansları əhəmiyyətli dərəcədə artır. Bunu etmək üçün işçilərin qərarlarda iştirak etməsinə icazə verin və istədikləri hədəfləri onlara xatırlatmağa davam edin. Onunla heç kəsi əzməyin. Bu şəkildə hədəflər daxili hala gətirilir və buna uyğun olaraq həyata keçirilir. Hansı üstünlüklərin və faydaların onsuz da əldə olunmuş qismən hədəflərdən qaynaqlandığını aydınlaşdırın.

Dəyişikliklər: Daha çox əziyyət, daha çox motivasiya

Şirkətdəki bir şeyi dəyişdirmək istəyirsinizsə, bunun daha yaxşı necə edilə biləcəyini söyləməyin - necə edilə bilməyəcəyini söyləyin. Və ya daha yaxşısı: mümkün qədər mənfi deyin. Bu qəribə səslənir, amma guya praktikada ən yaxşı şəkildə işləyir. Bu, Ohio Dövlət Universitetinin bir araşdırmasının nəticəsidir. Səbəb: İnsanlar mövcud sistemlərlə yaxşı münasibət qurduqları üçün - nə qədər pis olsalar da - status-kvonun zəif tərəflərini əvvəlcə onlara izah etmək lazımdır. Bu, əhəmiyyətli dərəcədə dəyişmə motivasiyasını artırır.

Pis xəbərin yaxşı xəbər olduğunu da deyə bilərsiniz, çünki daha sürətli və daha geniş yayılır. İnsanlar nəyisə dəyişdirəcəklərsə, əvvəlcə psixoloji stres kimi bir şeyə ehtiyac duyurlar. Bunun onlara göstərilməsi üçün kifayətdir. O zaman mövcud bir sistemin zəif tərəflərini görməyə və nəyisə dəyişdirməyə daha hazırdırlar.

Dəyişikliklərin idarə edilməsində risklər və problemlər

Yalnız nadir hallarda bir şirkətdə dəyişiklik rəhbərliyi problemsiz işləyir. Dəyişmə prosesləri bir gecədə həyata keçirilmir. Təkrar-təkrar dəyişmək yolunda aşılması lazım olan daha kiçik və ya daha böyük büdrəmə blokları var. İdarəçilərin unutmamalı olduqları bu risklərdən bəziləri var:

Dəyişiklik rəhbərliyi bitmir. Dəyişikliklər bir neçə ay ərzində həyata keçirilə bilən və sonra tamamlanmış hesab olunan bir layihə deyil. Daha doğrusu, daim inkişaf edən dinamik bir prosesdir.
Dəyişikliklər məcbur edilə bilməz. Zaman təzyiqi bəzən böyük olsa da, dəyişiklik prosesləri bir gecədə məcbur edilə və həyata keçirilə bilməz. Bunun üçün yaxşı düşünülmüş bir planlaşdırma, çox ünsiyyət və yaxşı bir tətbiq tələb olunur.
Köhnə strukturlar artıq uyğun deyil. Dəyişikliklər üçün bəzən yeniliklərin qarşısını alan köhnə quruluşları və prosesləri dəyişdirmək lazımdır. Daha sürətli əməliyyatı təmin etmək üçün dik hiyerarşiləri düzləşdirməkdən qorxmayın.

Menecerlər mühərrik və əyləcdir

Menecerlər yalnız dəyişikliyin əsas amili deyillər. Ayrıca yavaşlatabilir və ya hətta təxribat edə bilərsiniz. Məsələn, vacib qərarları təxirə salmaqla və ya çox az və ya yalnız yarı ürəkdən ünsiyyət qurmaqla. Həqiqi bir dəyişiklik idarəetmə böhranının qarşısını almaq üçün burada xüsusi diqqət yetirilməli və geribildirim müzakirələri yolu ilə müntəzəm mübadilə aparılmalıdır.

Dəyişiklik rəhbərliyinizdə sizə uğurlar arzulayırıq!